KONFLIK DAN NEGOSIASI

A.  Pengertian Konflik
     Menurut Robbins (2002), konflik adalah suatu proses yang dimulai bila satu pihak merasakan bahwa pihak lain telah mempengaruhi secara negative atau akan segera mempengaruhi secara negative pihak lain.
     Menurut Sopiah (2008), konflik itu adalah proses yang dinamis dan keberadaannya lebih banyak menyangkut persepsi dari orang atau pihak yang mengalami dan merasakannya.
     Menurut Suprihanto (2003), konflik adalah ketidaksetujuan antara dua atau lebih anggota organisasi atau kelompok-kelompok dalam organisasi yang timbul karena mereka harus menggunakan sumber daya yang langka secara bersama-sama, atau menjalankan kegiatan bersama-sama, atau karena mereka mempunyai status, tujuan, nilai-nilai dan persepsi yang berbeda.
     Mastenbroek dalam Soetopo  (2010), memandang konflik sebagai situasi di mana ketentuan tak berjalan, pernyataan ketidakpuasan, dan penciutan proses pembuatan keputusan.
     Menurut Soetopo (2010), konflik adalah suatu pertentangan dan ketidakseusaian kepentingan, tujuan, dan kebutuhan dalam situasi formal, sosial, dan psikologis, sehingga menjadi antagonis, ambivalen, dan emosional.
     Menurut Kreitner (2005), konflik adalah sebuah proses di mana satu pihak menganggap bahwa kepentingan-kepentingannya ditentang atau secara negative dipengaruhi oleh pihak lain.
     Dari beberapa definisi di atas, dapat kita simpulkan bahwa konflik adalah suatu bentuk pertentangan yang terjadi antara dua pihak atau lebih di mana salah satu pihak merasa dirugikan atau dipengaruhi secara negative sehingga menimbulkan ketidakpuasan terhadap perilaku  pihak lain.
B.  Pandangan Tentang Konflik
Terdapat tiga sudut pandang atau pandangan terhadap konflik yang terjadi dalam organisasi, antara lain:
1.        Pandangan Tradisional
Pandangan tradisional menyatakan bahwa konflik dipandang sebagai sesuatu yang jelek, tidak menguntungkan, dan selalu menimbulkan kerugian dalam organisasi. Oleh karena itu konflik harus dicegah dan dihindari sebisa mungkin dengan mencari akar permasalahannya (Muhyadi dalam Soetopo, 2010).
2.        Pandangan Hubungan Kemanusiaan (Behavioral)
Pandangan ini menyatakan bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar dalam semua kelompok organisasi (Robbins, 2002)
Menurut Soetopo (2010), tanpa diciptakan konflik mesti terjadi dalam organisasi. Atas dasar itu, konflik tidak selamanya merugikan, tetapi juga menguntungkan. Oleh sebab itu, konflik yang terjadi harus dikelola dengan baik.
3.        Pandangan Interaksi
Pandangan ini menganggap bahwa konflik dalam organisasi perlu diciptakan. Konfik bukan hanya suatu kekuatan positif dalam suatu organisasi tetapi juga diperlukan agar kinerja organisasi lebih efektif.
Selain itu, organisasi yang tenang, harmonis, penuh kedamaian, maka kondisinya akan menjadi statis dan tidak inovatif. Akibat selanjutnya adalah organisasi tersebut tidak dapat bersaing untuk maju.

C.  Jenis Dan Penyebab
Ditinjau dari segi fungsinya, ada dua jenis konflik, yaitu:
1.      Konflik Konstruktif
Adalah konflik yang memiliki nilai positif bagi pengembangan organisasi.
2.      Konflik Destruktif
Adalah konflik yang memiliki nilai negative bagi organisasi.
Ditinjau dari segi instansionalnya, konflik terbagi menjadi tiga jenis, antara lain:
1)     Konflik kebutuhan individu dengan peranan dalam organisasi
2)     Konflik peranan dengan peranan
3)     Konflik individu dengan individu lain
Setiap orang memiliki kebutuhan yang harus dipenuhi, sehingga sering kali berbenturan dengan peranan yang harus dijalankan dalam organisasi atau bahkan berbenturan dengan kebutuhan orang yang laiinya.
Ditinjau dari segi materi yang dikonflikkan, terdapat empat jenis konflik, yaitu:
1.      Konflik Tujuan
Konflik jenis ini terjadi jika ada 2 atau lebih tujuan yang kompetitif atau bahkan kontradiktif.
2.      Konflik Peranan
Peranan adalah konsep yang sangat penting dalam organisasi karena akan membantu memahami perilaku yang diharapkan dari pihak yang menduduki posisi tertentu dalam organisasi (Suprihanto, 2003). Konflik peranan timbul karena manusia memiliki lebih dari satu peranan dan setiap peranan tidak selalu memiliki kepentingan yang sama. Di sisi lain, banyaknya peranan dalam keseluruhan organisasi semakin membuka peluang munculnya konflik ini.
3.      Konflik Nilai
Menurut Milton Rokeach dalam Kreitner (2005), nilai adalah kepercayaan yang bertahan lama di mana model sikap khusus atau sifat-akhir eksistensi secara pribadi atau secara social lebih disukai daripada model sikap yang seballiknya atau yang bertentangan dengan sifat akhir eksistensi.
Konflik nilai muncul karena pada dasarnya nilai yang dimiliki setiap individu dan nilai yang dijunjung tinggi antar-organisasi tidak sama.
4.      Konflik Kebijakan
Dapat terjadi karena adanya ketidaksetujuan individu atau kelompok terhadap kebijakan yang disampaikan oleh pihak tertentu (Soetopo, 2010).
     Sopiah (2008) membedakan konflik dalam beberapa perspektif, antara lain :
1.      Konflik Intraindividu
Konflik ini dialami oleh individu dengan dirinya sendiri karena adanya tekanan peran dan ekspektasi di luar berbeda dengan keinginan atau harapannya.
2.      Konflik Antarindividu
Konflik yang terjadi antarindividu yang berbeda dalam suatu kelompok atau antarindividu pada kelompok yang berbeda.
3.      Konflik Antarkelompok
Konflik yang bersifak kolektif antara satu kelompok dengan kelompok lain.
4.      Konflik Organisasi
Konflik yang terjadi antara unit organisasi yang bersifat struktural maupun fungsional.
     Mastenbroek dalam Soetopo (2010), membagi konflik menjadi 4 jenis, antara lain:
1.      Instrumental Conflicts
Terjadi karena ketidaksepakatan komponen organisasi dan proses pengoperasiannya.
2.      Socio-emotional Conflicts
Konflik ini berkaitan dengan identitas, kandungan emosi, citra diri, prasangka kepercayaan, rasa terikat dan identifikasi terhadap kelompok, lembaga, dan lambang-lambang tertentu, sistem nilai dan reaksi satu dengan yang lain.
3.      Negotiating Conflicts
Adalah ketegangan-ketegangan pada waktu terjadinya proses negosiasi, misalnya pada waktu membagi barang, uang, fasilitas, wewenang.
4.      Power and Dependency Conflicts
Konflik kekuasaan dan kebergantungan berkaitan dengan persaingan dalam organisasi.

D.  Proses Konflik
Menurut Robbins (2008), proses konflik dapat dipahami sebagai sebuah proses yang terdiri atas lima tahapan: potensi pertentangan atau ketidakselarasan, kognisi dan personalisasi, maksud, perilaku, dan akibat.
TAHAP I : POTENSI PERTENTANGAN DAN KETIDAKSELARASAN
Tahap pertama adalah munculnya kondisi yang member peluang terciptanya konflik. Kondisi-kondisi tersebut juga bisa dianggap sebagai sebab atau sumber konflik. Kategori umumnya antara lain :
-          Komunikasi
-          Strukur
-          variabel-variabel pribadi
TAHAP II : KOGNISI DAN PERSONALISASI
Tahap ini penting karena dalam tahap inilah biasanya isu-isu konflik didefinisikan. Pada tahap ini pula para pihak memutuskan konflik itu tentang apa.
Konflik yang dipersepsi adalah kesadaran oleh satu atau lebih pihak akan adanya kondisi-kondisi yang menciptakan peluang munculnya konflik.
Konflik yang dirasakan adalah keterlibatan dalam sebuah konflik yang menciptakan kecemasan, ketegangan, frustasi atau rasa bermusuhan.
TAHAP III : MAKSUD
Maksud adalah keputusan untuk bertindak dengan cara tertentu. Banyak konflik semakin rumit karena salah satu pihak salah dalam memahami maksud pihak lain.
Di sisi lain, biasanya ada perbedaan yang besar antara maksud dan perilaku, sehingga perilaku tidak selalu mencerminkan secara akurat maksud seseorang.
TAHAP IV : PERILAKU
Pada tahap inilah konflik mulai terlihat jelas. Tahap perilaku ini meliputi pernyataan, aksi, dan reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang berkonflik. Perilaku konflik ini biasanya merupakan upaya untuk menyampaikan maksud dari masing-masing pihak.
TAHAP V : AKIBAT
Jalinan aksi-reaksi antara pihak-pihak yang berkonflik menghasilkan konsekuensi.  Konsekuensi atau akibat ini bisa saja bersifat fungsional atau disfungsional. Dikatakan bersifat fungsional ketika konflik tersebut justru menghasilkan perbaikan kinerja kelompok, sedangkan disfungsional adalah ketika konflik tersebut menjadi penghambat kinerja kelompok.
E.  Negosiasi
Negosiasi menurut Ivancevich (2007) sebuah proses di mana dua pihak ( atau lebih ) yang berbeda pendapat berusaha mencapai kesepakatan. Menurut Sopiah (2008), negosiasi merupakan suatu proses tawar-menawar antara pihak-pihak yang terlibat dalam konflik. Sedangkan Robbins ( 2008) menyimpulkan negosiasi adalah sebuah proses di mana dua pihak atau lebih melakukan pertukaran barang atau jasa dan berupaya untuk menyepakati nilai tukarnya.
Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa negosiasi adalah suatu upaya yang dilakukan antara pihak-pihak yang berkonflik dengan maksud untuk mencari jalan keluar untuk menyelesaikan pertentangan yang sesuai kesepakatan bersama.
F.   Strategi  Negosiasi
1.      Negosiasi Menang-Kalah ( Win-Lose )
Pandangan klasik menyatakan bahwa negosiasi terjadi dalam bentuk sebuah permainan yang nilai totalnya adalah nol ( zero sum game ). Artinya apapun yang terjadi dalam negosiasi  pastilah salah satu pihak akan menang, sedangkan pihak yang lainnya kalah, atau biasa dikenal dengan pendekatan distributif (ivancevich,2007).
2.      Negosiasi Menang-Menang ( Win-Win )
Pendekatan yang sama-sama menguntungkan, atau pendekatan integratif , dalam bernegosiasi memberikan cara pandang yang berbeda dalam proses negosiasi. Negosiasi menang-menang adalah pendekatan penjumlahan positif.  Situasi –situasi penjumlahan positif adalah pendekatan di mana setiap pihak mendapatkan keuntungan tanpa harus merugikan pihak lain ( Ivancevich, 2007).
Dalam konteks organisasi, negosiasi dapat terjadi antara dua orang ( seperti antara atasan dengan bawahan dalam menentukan tanggal penyelesaian proyek yang dilimpahkan kepada bawahan), dalam satu kelompok ( seperti pada kebanyakan proses pengambilan keputusan dalam kelompok), antarkelompok ( seperti yang terjadi antara departemen pembelian dan penyedia material mengenai harga, kualitas, atau tanggal pengiriman), melalui internet ( Ivancevich, 2007)
G.  Proses Negosiasi
Robbins (2008) menjelaskan tahap-tahap negosiasi sebagai berikut:
1.      Persiapan dan perencanaan :sebelum bernegosiasi perlu mengetahui apa tujuan dari Anda bernegosiasi dan memprediksi rentangan hasil yang mungkin diperoleh dari “paling baik” hingga “paling minimum bisa diterima”.
2.      Penentuan aturan dasar: begitu selesai melakukan perencanaan dan menyusun strategi, selanjutnya mulai menentukan aturan-aturan dan prosedur dasar dengan pihak lain untuk negosiasi itu sendiri. Siapa yang akan melakukan perundingan? Di mana perundingan akan dilangsungkan? Kendala waktu apa, jika ada , yang mungkin akan muncul? Pada persoalan-persoalan apa saja negosiasi dibatasi? Adakah prosedur khusus yang harus diikuti jika menemui jalan buntu? Dalam fase ini, para pihak juga akan bertukar proposal  atau tuntutan awal mereka.
3.      Klarifikasi dan justifikasi: ketika posisis awal sudah saling dipertukarkan, baik pihak pertama maupun kedua akan memaparkan, menguatkan, mengklarifikasi, mempertahankan, dan menjustifikasi tuntutan awal.
4.      Penutupan dan implementasi : tahap akhir dalam negosiasi adalah memformalkan kesepakatan yang telah dibuat serta menyusun prosedur yang diperlukan untuk implementasi dan pengawasan pelaksanaan.

H.  Negosiasi Menggunakan Pihak Ketiga
Pihak ketiga dilibatkan saat pihak-pihak yang bernegosiasi mengalami jalan buntu,adakalanya pihak ketiga sengaja dilibatkan sejak awal proses negosiasi. Dalam keadaan apapun, negosiasi yang melibatkan pihak ketiga semakin banyak digunakan.
     Ivancevich( 2007: 63) salah satu tipologi menyebutkan setidaknya terdapat empat macam intervensi pihak ketiga yang mendasar:
1.      Mediasi adalah situasi di mana pihak ketiga yang netral menggunakan penalaran, pemberian usulan, dan persuasi dalam kapasitasnya sebagai fasilitator. Para mediator ini memfasilitasi penyelesaian masalah dengan mempengaruhi bagaimana pihak-pihak yang terlibat dalam negosiasi berinteraksi. Para mediator tidak memiliki otoritas yang mengikat, pihak-pihak yang terlibat bebas mengacuhkan usaha mediasi ataupun rekomendasi  yang dibuat oleh pihak ketiga
2.      Arbitrase adalah situasi di mana pihak ketiga memiliki wewenang memaksa terjadinya kesepakatan. Robbins ( 2008 ) kelebihan arbitrase dibanding mediasi adalah bahwa arbitrase selalu menghasilkan penyelesaian.
3.      Konsiliasi  adalah seseorang yang dipercaya oleh kedua pihak dan bertugas menjembatani proses komunikasi pihak-pihak yang bersitegang. Seorang konsiliator tidak memiliki kekuasaan formal untuk mempengaruhi hasil akhir negosiasi seperti seorang mediator.
4.      Konsultasi adalah situasi di mana pihak ketiga, yang terlatih dalam isu konflik dan memiliki keterampilan penyelesaian konflik, berupaya memfasilitasi pemecahan permasalahan dengan lebih memusatkan hubungan antarpihak ketimbang isu-isu yang substantif.

I. Strategi Manajemen Konflik
Strategi manjemen konflik diterapkan untuk menjadikan konflik dan pemecahannya sebagai pendinamisasi dan pengoptimalan pencapaian tujuan organisasi. Gordon , Miftah  ( dalam Sopiah, 2008) mengemukakan secara umum bahwa strategi manajemen konflik adalah sebagai berikut:
1.      Strategi Menang-Kalah
Strategi ini ada kalanya pihak tertentu menggunakan wewenang atau kekuasaan untuk memenangkan/menekan pihak lain.
2.      Strategi Kalah-Kalah
Strategi ini dapat berupa kompromi, di mana kedua belah pihak berkorban untuk kepentingan bersama.
3.      Strategi Menang-Menang
Konflik dipecahkan melalui metode problem solving. Metode ini dianggap paling baik karena tidak ada pihak yang dirugikan. Scmuck (1976) menunjukkan bahwa: (1) Metode pemecahan masalah mempunyai hubungan positif dengan manajemen konflik yang efektif, (2) pemecahan masalah banyak dipergunakan oleh pihak-pihak yang memiliki kekuasaan tetapi lebih suka bekerja sama.
Referensi:
1.      Ivancevich, John M., Robert Konopaske, Michael T. Matteson. 2007. Perilaku dan Manajemen Organisasi Edisi 7 (2). Jakarta: Erlangga
2.      Kreitner, Robert, Angelo kinicki. Tanpa Tahun. Perilaku Organisasi . Terjemahan Erly Suandy. 2005. Jakarta: Salemba Empat
3.      Robbins, Stephen P. Tanpa Tahun. Perilaku Organisasi. Terjemahan Hadyana Pujaatmaka. 2002. Jakarta: PT Prenhallindo
4.      Robbins, Stephen P., Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat
5.      Soetopo, Hendyat. 2010. Perilaku Organisasi Teori dan Praktik di Bidang Pendidikan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya
6.      Sopiah. 2008. Perilaku Organisasional. Yogyakarta: Andi Offset
7.      Suprihanto, John, TH. Agung M. Harsiwi, Prakoso Hadi. 2003. Perilaku Organisasional. Yogyakarta: STIE YKPN

04.25 | | 7 Comments  

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA



BAB I
PENDAHULUAN

1.1.                  LATAR BELAKANG MASALAH

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Oleh karena itu manajer harus menjamin bahwa perusahaan atau suatu organisasi memiliki tenaga kerja yang tepat di tempat yang tepat, dan pada saat yang tepat, yang memiliki kemampuan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang akan menolong perusahaan tersebut mencapai sarana-sarana secara keseluruhan secara efektif dan efisien..
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional.  Tidak peduli apakah perusahaan tersebut merupakan sebuah perusahaan besar yang memiliki 10.000 karyawan atau organisasi nirlaba kecil yang memiliki 10 karyawan, tetap saja karyawan-karyawan tersebut harus dibayar, yang berarti dibutuhkan sebuah sistem kompensasi yang baik dan sah. (Faustino, 2003:10)
Setiap aktivitas MSDM membutuhkan pemikiran dan pemahaman tentang apa yang akan berhasil dengan baik dan apa yang tidak.  Dalam sebuah lingkungan dimana tantangan angkatan kerja terus berubah, hukum berubah, dan kebutuhan-kebutuhan dari pemberi kerja juga berubah, maka MSDM harus terus berubah dan berkembang.

 Daya Konsep yang mendasarinya bahwa setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian tentang manajemen SDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperi psikologi,sosiologi, dll.
MSDM juga menyangkut desain dan implementasi system pencernaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensai karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.
Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya manusianya.
MSDM diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif.

Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat.

MSDM membicarakan potensi besar tenaga kerja manusia yang merupakan motor penggerak faktor-faktor  penunjang kegiatan manajemen yang harus dimanfaatkan sebaik mungkin melalui sinergi dengan lingkungan. Tidak bias dipungkiri, perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya.


1.2  Rumusan Masalah

1.      Apa yang dimaksud dengan MSDM ?
2.      Apa yang menjadi ruang lingkup dari MSDM?
3.      Bagaimana fungsi MSDM ?
4.      Apa tujuan MSDM ?
5.      Siapa saja pelaku MSDM ?
6.      Bagaimana proses MSDM?
7.      Seberapa pentingkah MSDM dalam organisasi?

1.3 Tujuan

1.      Mengetahui definisi dari MSDM
2.      Mengetahui apa saja yang menjadi ruang lingkup MSDM
3.      Mengetahui berbagai fungsi dari MSDM
4.      Mengetahui tujuan adanya MSDM
5.      Mengetahui para pelaku MSDM
6.      Mengetahui proses-proses dalam MSDM
7.      Mengetahui pentingnya MSDM dalam organisasi

BAB II
PEMBAHASAN


2.1 Pengertian MSDM
MSDM adalah pengembangna dan pemanfaatan personil (pegawai) bagi pencapaian yang efektif mengenai sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan individu, organisasi, masyarakat, nasional, dan internasional. ( Faustino, 2003: 5)
Manajemen sumber daya manusia bisa didefinisikan sebagai proses serta upaya untuk merekrut, mengembangkan, memotivasi, serta mengevaluasi keseluruhan sumber daya manusia yang diperlukan perusahaan dalam pencapaian tujuannya.( Sule, 2005: 94)

Manajemen sumber daya manusia didefinisikan sebagai perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan secara terpadu. ( Umar, 2001: 331)

2.2 Ruang Lingkup MSDM
            Ruang lingkup dari MSDM maeliputi semua aktivitas yang berhubungan dengan sumberdaya manusia dalam organisasi, seperti dikatakan oleh Russel & Bernadin bahwa”….alll decisions which affect theworkforce corcern the organization’s human resource management function. Aktivitas-aktivitas yang berkaitan denagn MSDM ini secara umum mencangkup (1) Rancangan Organisasi ,(2)Staffing,(3)SistemReward,tunjangan-tunjangan,dan pematuhan/compliance, (4)Manajemen Performasi, (5) Pengembangan Pekerja dan Organisasi, (6) Komunikasi dan Hubungan Masyarakat. Sedangkan kegiatan-kegiatan yang umumnya tercakup dalam lingkup MSDM yaitu:
1.      Rancangan Organisasi
-          Perencanaan Sumber Daya Manusia
-          Analisis pekerjaan
-          Rancangan pekerjaan
-          Tim kerja(system sosioteknik)
-          System informasi
2.      Staffing
-          Rekrut/interview/mempekerjakan
-          Affirmative action
-          Promosi/pemindahan/sparasi
-          Pelayanan-pelayanan outplacement
-          Pengangkatan/orientasi
-          Metode-metode seleksi pekerja
3.      Sistem Reward, tunjangan-tunjangan, dan pematuhan
-          Pelayanan-pelayanan kesehatan/medis
-          Prosedur-prosedur pengaduan/disiplin
-          Administrasi kompensasi
-          Administrasi pengupahan/penggajian
-          Administrasi tunjangan asuransi
-          Rencana-rencana pembagian keuntungan/pensiun
-          Hubungan-hubungan kerja
4.      Maanjemen Formasi
-          Penilaian manajemen/MBO
-          Program peningkatan/produktivitas
-          Penilaian performasi yang difokuskan pada klien
5.      Pemgembangan pekerjaan dan organisasi
-          Pengembann dan pengawasan /manajemen
-          Perencaan/pengembangan karier
-          Program-program pembinaan/asistensi pekerjaan
-          Pelatihan ketrampilan, nonmanajemen
-          Program-program persiapan pensiun
-          Penelitian-penelitian terhadap siakp
6.      Komunikasi dan Relasi Publik
-          System-sistem informasi /laporan/catatan-catatan sumber daya manusia
-          Komuniaksi/publikasi pekerja
-          System penyaranan
-          Penelitian sumberdaya manusia ( Faustino, 2003: 12)

2.3 Fungsi MSDM

Menurut Cherrington(1995: 11), fungsi-fungsi sumber daya manusia terdiri dari:
a.       Staffing/Employment
Fungsi ini terdiri dari tiga aktivitas penting, yaitu perencanaan, penarikan, dan seleksi sumber daya manusia. Sebenamya para manajer bertanggung jawab untuk mengantisispasi kebutuhan sumber daya manusia. Dengan semakin berkembangnya perusahaan, para manajer menjadi lebih tergantung pada departemen sumber daya manusia untuk mengumpulkan informasi mengenai komposisi dan keterampilan tenaga kerja saat ini.
Meskipun penarikan tenaga kerja dilakukan sepenuhnya oleh departemen sumber daya manusia, departemen lain tetap terlibat dengan menyediakan deskripsi dari spesifikasi pekerjaan untuk membantu proses penarikan.
Dalam proses seleksi, departemen sumber daya manusia melakukan penyaringan melalui wawancara, tes, dan menyelidiki latar belakang pelamar. Tanggung jawab departemen sumber daya manusia untuk pengadaan tenaga kerja ini semakin meningkat dengan adanya hukum tentang kesempatan kerja yang sama dan berbagai syarat yang diperlukan perusahaan.
b.      Performance Evaluation
Penilaian kinerja sumber daya manusia merupakan tanggung jawab departemen sumber daya manusia dan para manajer. Para manajer menanggung tanggung jawab utama untuk mengevaluasi bawahannya dan departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengembangkan bentuk penilaian kinerja yang efektif dan memastikan bahwa penilaian kinerja tersebut dilakukan oleh seluruh bagian perusahaan.
Departemen sumber daya rnanusia juga perlu melakukan pelatihan terhadap para manajer tentang bagaimana membuat standar kinerja yang baik dan membuat penilaian kinerja yang akurat.
c.       Compensation
Dalam hal kompensasi/reward dibutuhkan suatu koordinasi yang baik antara departemen sumber daya manusia dengan para manajer. Para manajer bertanggung jawab dalam hal kenaikan gaji, sedangkan departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengembangkan struktur gaji yang baik. Sistem kompensasi yang memerlukan keseimbangan antara pembayaran dan manfaat yang diberikan kepada tenaga kerja. Pembayaran meliputi gaji, bonus, insentif, dan pembagian keuntungan yang diterima oleh karyawan. Manfaat meliputi asuransi kesehatan, asuransi jiwa, cuti, dan sebagainya. Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk memastikan bahwa kompensasi yang diberikan bersifat kompetitif diantara perusahaan yang sejenis, adil, sesuai. dengan hukum yang berlaku (misalnya:UMR), dan memberikan motivasi.
d.      Training and Development
   Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk membantu para manajer menjadi pelatih dan penasehat yang baik bagi bawahannya, menciptakan program pelatihan dan pengembangan yang efektif baik bagi karyawan baru (orientasi) maupun yang sudah ada (pengembangan keterampilan), terlibat dalam program pelatihan dan pengembangan tersebut, memperkirakan kebutuhan perusahaan akan program pelati han dan pengembangan, serta mengevaluasi efektifitas progam pelatihan dan pengembangan. Tanggung jawab departemen sumber daya manusia dalam hal ini juga menyangkut masalah pemutusan hubungan kerja Tanggung jawab ini membantu restrukturisasi perusahaan dan memberikan solusi terhadap konflik yang terjadi dalam perusahaan.


e.       Employee Relations
Dalam perusahaan yang memiliki serikat pekeja, departemen sumber daya manusia berperan aktif dalam melakukan negosiasi dan mengurus masalah persetujuan dengan pihak serikat pekerja. Membantu perusahaan menghadapi serikat pekerja merupakan tanggung jawab departemen sumber daya manusia. Setelah persetujuan disepakati, departemen sumber daya manusia membantu para manajer tentang bagaimana mengurus persetujuan tersebut dan menghindari keluhan yang lebih banyak. Tanggung jawab utama departernen sumber daya manusia adalah untuk menghindari praktek-praktek yang tidak sehat (misalnya : mogok kerja, demonstrasi).
Dalam perusahaan yang tidak memiliki serikat kerja, departemen sumber daya manusia dibutuhkan untuk terlibat dalam hubungan karyawan. Secara umum, para karyawan tidak bergabung dengan serikat kerja jika gaji mereka cukup memadai dan mereka percaya bahwa pihak perusahaan bertanggung jawab terhadap kebutuhan mereka. Departemen sumber daya manusia dalam hal ini perlu memastikan apakah para karyawan diperlakukan secara baik dan apakah ada cara yang baik dan jelas untuk mengatasi keluhan. Setiap perusahaan, baik yang memiliki serikat pekerja atau tidak, memerlukan suatu cara yang tegas untuk meningkatkan kedisiplinan serta mengatasi keluhan dalam upaya mengatasi permasalahan dan melindungi tenaga kerja.
f.       Safety and Health
Setiap perusahaan wajib untuk memiliki dan melaksanakan program keselamatan untuk mengurangi kejadian yang tidak diinginkan dan menciptakan kondisi yang sehat. Tenaga kerja perlu diingatkan secara terus menerus tentang pentingnya keselamatan kerja Suatu program keselamatan kerja yang efektif dapat mengurangi jumlah kecelakaan dan meningkatkan kesehatan tenaga kerja secara umum. Departemen sumber daya manusia mempunyai tanggung jawab utama untuk mengadakan pelatihan tentang keselamatan kerja, mengidentifikasi dan memperbaiki kondisi yang membahayakan tenaga kerja, dan melaporkan adanya kecelakaan kerja.
g.      Personnel Research
Dalam usahanya untuk meningkatkan efektifitas perusahan, departemen sumber daya manusia melakukan analisis terhadap masalah individu dan perusahaan serta membuat perubahan yang sesuai. Masalah yang sering diperhatikan oleh departemen sumber daya manusia adalah penyebab terjadinya ketidakhadiran dan keterlambatan karyawan, bagaimana prosedur penarikan dan seleksi yang baik, dan penyebab ketidakpuasan tenaga kerja. Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi yang menyinggung masalah ini. Hasilnya digunakan menilai apakah kebijakan yang sudah ada perlu diadakan perubahan atau tidak. (http://jurnal-sdm.blogspot.com)

2.4 Tujuan MSDM
Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari empat tujuan, yaitu :

1. Tujuan Organisasional
Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi. Walaupun secara formal suatu departemen sumber daya manusia diciptakan untuk dapat membantu para manajer, namun demikian para manajer tetap bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan. Departemen sumber daya manusia membantu para manajer dalam menangani hal-hal yang berhubungan dengan sumber daya manusianOrganisasional
2.    Tujuan Fungsional
Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi tidak berharga jika manajemen sumber daya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan organisasi.
3. Tujuan Sosial
Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif terhadap organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber dayanya bagi keuntungan masyarakat dapat menyebabkan hambatan-hambatan.
4. Tujuan Personal
Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi. Tujuan personal karyawan harus dipertimbangkan jika parakaryawan harus dipertahankan, dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak dipertimbangkan, kinerja dan kepuasan karyawan dapat menurun dan karyawan dapat meninggalkan organisasi. (Wikipedia.com)
2.5  Pelaku Manajemen Sumber Daya Manusia
•          Manager SDM (internal-fungsi tradisional): individu yang biasanya bertindak sebagai penasehat atau sebagai staf yang bekerja bersama manager lain untuk menangani berbagai hal yang berkaitan dengan SDM.
•         Manajer Lini
•         Outsourcing(external): Proses menyewa agen penyedia tenaga kerja untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja perusahaan,contoh:head hunter, TKI. (wikipedia.com)
2.6 Proses Manajemen Sumber Daya Manusia
Proses manajemen sumber daya manusia adalah segala proses yang berkaitan dengan upaya yang dilakukan dari mulai perencanaan sumber daya manusia, perekrutan, penandatanganan kontrak kerja, penempatan tenaga kerja, hingga pembinaan dan pengembangan tenaga kerja guna menempatkan dan tetap memelihara tenaga kerja pada posisi dan kualifikasi tertentu serta bertanggung jawab sesuai dengan persyaratan yang diberikan kepada tenaga kerja tersebut.
Secara garis besar proses manajemen SDM dibagi ke dalam lima bagian fungsi utama yang terdiri dari:
1.      Human Resource Planning
2.      Personnel Procurement
3.      Personnel Development
4.      Personnel Maintenance
5.      Personnel Utilization

2.6.1        Perencanaan Sumber daya manusia ( Human resource planning )
Perencanaan sumber daya manusia adalah perencanaan strategis untuk mendapatkan dan memelihara kualifikasi sumber daya manusia yang diperlukan bagi organisasi perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan.
Paling tidak, ada beberapa langkah strategis sehubungan dengan perencanaan sumber daya manusia,diantaranya:
a.       Langkah pertama: Representasi dan refleksi dari rencana strategis perusahaan perencanaan SDM sudah semestinya merupakan representasi dan refleksi dari keseluruhan rencana strategis perusahaan. Artinya, kualifikasi sumber daya manusia yang nantinya dirumuskan sudah semestinya memenuhi kriteria sebagaimana yang disyaratkan dalam perencanaan strategis perusahaan secara keseluruhan, serta terintegrasi dengan bagian-bagian perusahaan lainnya.
b.      Langkah kedua: Analisa dari kualifikasi tugas yang akan diemban oleh tenaga kerja. Langkah ini merupakan upaya pemahaman atas kualifikasi kerja yang diperlukan untuk pencapaian rencana strategis perusahaan. Pada tahap ini ada tiga hal yang biasanya dilakukan,antara lain:
Ø    Analisis jabatan ( job analysis),merupakan persyaratan detail tentang jenis pekerjaan yang diperlukan serta kualifikasi tenaga kerja yang diperlukan untuk mampu menjalankannya.
Ø    Deskripsi jabatan ( job description), meliputi rincian pekerjaan yang akan menjadi tugas tenaga kerja tersebut.
Ø    Spesifikasi jabatan ( job specification ), merupakan rincian karakteristik atau kualifikasiyang diperlukan bagi tenaga kerja yang dipersyaratkan.
c. Langkah ketiga : Analisa ketersedian tenaga kerja.Langkah ini merupakan sebuah perkiraan tentang jumlah tenaga kerja beserta kualifikasinya yang ada dan diperlukan bagi perencaan perusahaan di masa yang akan datang. Termasuk di dalam langkah ini adalah berapa jumlah tenaga kerja yang perlu di promosikan, ditransfer, dan lain sebagain, berdasarkan evaluasi kegiatan perusahaan dalam periode sebelumnya dan rencana perusahaan pada periode berikutnya, maka perusahaan menganalisa apakah ketersediaan tenaga kerja yang di miliki oleh perusahaan mencukupi untuk memenuhi kebutuhan perusahaan di masa yang akan datang mencukupi atau tidak.
d. Langkah keempat : Melakukan tindakan Inisiatif. Analisa terhadap ketersediaan tenaga kerja yang ada di dalam perusahaan dan keperluannya di masa yang akan datang.
e. Langkah kelima : Evaluasi dan modifikasi tindakan.Manajemen adalah yang terus-menerus berkelanjutan. Oleh karena itu, apa yang telah direncanakan dalam manajemen sumber daya manusia juga harus senantiasa di evaluasi dan dilakukan tindakan korektif sekiranya ada ketidaksesuaian atau terjadi perubahan seiring dengan perkembangan yang ada di perusahaan.
2.6.2  Penyediaan Sumber Daya Manusia (Personal Procurement)
          Ketersediaan sumber daya manusia menurut kualifikasi tertentu merupakan konsekuensi logis dan implikasi dari adanya perencanaan sumber daya manusia di buat, maka langkah selanjutnya dalam pelaksanaannya adalah penyediaan sumber daya manusia dengan proses rekrutmen, seleksi, dan penempatan tenaga kerja. Rekrutmen adalah upaya untuk mendapatkan tenaga kerja yang di butuhkan sesuai dengan kualifikasi sesuai dengan perencanaan tenaga kerja. Seleksi adalah upaya memperoleh tenaga kerja yang memenuhi syarat kualifikasi. Penempatan, proses pemilihan kerja yang sesuai dengan kualifikasi yang dipersyaatkan serta menempatkanya pada tugas yang telah diterapkan.

2.6.3 Pengembangan sumber daya manusia ( Personnnel Development )
Pengembangan sumber daya manusia merupakan langkah kelanjutan dari proses penyediaan tenaga kerja yang pada dasarnya bertujuan untuk memastikan dan memelihara tenaga kerja yang tersedia tetap memenuhi kualifikasi yang dipersyaratkan sehingga selaras dengan perencanaan strategis perusahaan serta tujuan perusahaan dapat tercapai sebagaimana yang direncanakan.
Bagi tenaga kerja yang baru, program pengembangan ini biasanya diakomodasi melalui program orientasi perusahaan di mana dalam program ini tenaga kerja diperkenalkan pada lingkungan kerja perusahaan baik secara internal maupun eksternal perusahaan. Juga termasuk di dalamnya pengenalan tenaga kerja lainnya sehingga proses kerja secara tim bias dibentuk sejak awal. Perusahaan perbankan adalah di antara perusahaan yang senantiasa melakukan program pelatihan orientasi sebelum tenaga kerja mereka ditetapkan sebagai tenaga kerja yang tetap ataupun tidak.
Bagi tenaga kerja yang lama, upaya untuk tetap memelihara produktivitas, efektivitas dan efisiensi perlu terus dilakukan untuk memastikan tenaga kerja tetap terpelihara kualifikasinya sesuai dengan perencanaan strategis perusahaan.  Oleh karena itu program-program pembinaan bagi tenaga kerja yang lama juga perlu dilakukan.
Secara garis besar program pengembangan tenaga kerja dapat dibagi dua, yaitu on the job dan off the job. Metode on the job bias berupa kegiatan-kegiatan, seperti :
  1. coaching, yaitu program berupa bimbingan yang diberikan atasan kepada bawahan mengenai berbagai hal yang terkait dengan pekerjaan.
  2. planned progression, yaitu program berupa pemindahan tenaga kerja kepada bagian-bagian lain melalui tingkatan-tingkatan organisasi yang berbeda-beda.
  3. job rotation, yaitu program pemindahan tenaga kerja ke bagian yang berbeda-beda dan tugas yang berbeda-beda, agar tenaga kerja lebih dinamis dan tidak monoton.
  4. temporary task, yaitu berupa pemberian tugas pada suatu kegiatan atau proyek atau jabatan tertentu untuk periode waktu tertentu.
  5. Program penilaian prestasi atau performance appraisal.

Adapun metode off the job yang dapat dilakukan diantaranya adalah:
  1. executive development programme, yaitu berupa program pengiriman manajer atau tenaga kerja untuk berpartisipasi dalam berbagai program-program khusus diluar perusahaan yang terkait dengan analisa kasus, simulasi, maupun metode pembelajaran lainnya.
  2. laboratory training, yaitu berupa program yang ditujukan kepada tenaga kerja untuk mengikuti program-program berupa simulasi atas dunia nyata yang terkait dengan kegiatan perusahaan di mana metode yang biasanya digunakan adalah berupa role playing, simulasi, dan lain-lain.
  3. organizational development, yaitu program yang ditujukan kepada tenaga kerja dengan mengajak mereka untuk berpikir mengenai bagaimana cara memajukan perusahaan mereka.

2.6.3.1 Rekrutmen Internal dan Rekrutmen Eksternal
          Rekrutmen Internal adalah proses untuk mendapatkan tenaga kerja atau SDM yang dibutuhkan dengan mempertimbangkan tenaga kerja yang sudah ada atau yang sudah di miliki perusahaan,seperti halnya rotasi tempat kerja.
          Rekrutmen Eksternal adalah proses perekrutan perusahaan yang di dapat dari luar perusahaan atau sering kali disebut dengan Ousourcing.  Upaya ini dapat dilakukan melalui iklan-iklan di media massa, interview di kampus-kampus, atau melalui agen penyaluran tenaga kerja tertentu.
          Seleksi Tenaga Kerja adalah langkah selanjutnya yang harus dilakukan perusahaan setelah perusahaan menetapkan jenis rekrutmen yang akan dilakukan.
a.       Seleksi Administrasi, proses bagaimana melakukan validasi dan verifikasi atas segala persyaratan administratif yang dipersyaratkan kepada calon tenaga kerja yang akan ditempatkan pada suatu jabatan tertentu.
b.      Seleksi Kualifikasi, perusahaan melakukan seleksi atas calon-calon tenaga kerja dari sisi kualifikasinya menyangkut kesesuaian calon tenaga kerja denga jabatan yang akan ditempatinya, dan biasanya dilakukan dengan dua seleksi yaiti seleksi tertulis dan tidak tertulis.
c.       Seleksi Sikap dan Perilaku, calon tenaga kerja diuji dari sisi sikap dan perilakunya sebagai pribadi terkait dengan motivasi, harapan, dan visi.
d.      Penempatan Tenaga Kerja, dengan adanya program penempatan tenaga kerja yang berbeda-beda maka kecenderungan dan kualifikasi tenaga kerja akan lebih terlihat oleh perusahaan.
2.6.4 Pemeliharaan Tenaga Kerja(Personnel Maintanance)
Jika tenaga kerja telah dipilih dari sumber yang terbaik, kemudian diberikan program tebaik, maka perusahaan dapat berharap bahwa tenaga kerja yang telah dipilihnya akan memberikan kinerja terbaik bagi perusahaan.  Jika tenaga kerja telah memberikan kinerja yang terbaik bagi perusahaan, proses selanjutnay adalah pemeliharaan tenaga kerja. Ini sangat penting untuk dilakukan guna menjamin agar  tenaga kerja yang dimiliki perusahaan terpelihara produktivitas, efektivtas, dan efisiensinya.
Perusahaan perlu memahami bahwa tenaga kerja memiliki motif yang berbeda-beda, oleh karena itu pemenuhan terhadap setiap motif tenaga kerja adalah termasuk hal yang harus dilakukan perusahaan selain perusahaan menuntut tenaga kerja tersebut untuk menunjukkan kinerja terbaik bagi perusahaan. Secara garis besar, bentuk  pemeliharaan tenaga kerja yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah berupa program pemberian kompensasi dan benefit.
Pemberian kompensasi adalah penghargaan yang diberikan perusahaan sebagai balasan atas prestasi kerja yang diberikan  oleh tenaga kerja. Benefit adalah penghargaan selain kompensasi yang diprogramkan bagi tenaga kerja dengan tujuan agar kebutuhan tenaga kerja tetap dapat dipelihara sehingga tenaga kerja dapat tetap memberikankine atau sejenisnhya yangentuk uangrja yang terbaik bagi perusahaan.
2.6.4.1 Kompensasi
Kompensasi umumnya terkait dengan penghargaan dalam bentuk uang atau sejenisnya yang sering kali dunamakan sebagai insentif.  Program yang perlu dilakukan oleh perusahaan terkait dengan pemberian kompensasi adalah tingkat upah atau pendapatan (wage-levels) yaitu berapa pendapatan yang akan diberikan kepada tenaga kerja tersebut sesuaidengan pekerjaan yang dilakukan, demikian juga struktur penggajian (wage-structure) yaitu tingkatan-tingkatan upah yang akan diberikan  diperusahaan tersebut.

2.6.4.2 Benefit
Benefit adalah penghargaan dan bentuk  perhatian perusahaan selain kompensasi yang diberikan atau disediakan perusahaan sebagai  upaya untuk memelihara tenaga kerja tersebut agar tetap dapat memberikan kinerja yang terbaik bagi perusahaan sekaligus menjawab  apa yang menjadi kebutuhan tenaga kerja. Benefit dapat berupa  cuti bergaji, asuransi kesehatan dan kecelakaan kerja, poliklinik gratis bagi pihak keluarga tenaga kerja.
Pemanfaatan Sumber Daya Manusia (Personnel Utilization)
          Langkah terakhir dari proses manajemen sumber daya manusia adalah pemanfaatan tenaga kerja. Langkah ini merupakan upaya untuk memelihara tenaga kerja agar senantiasa sejalan dengan rencana strategis perusahaan.  Perusahaan biasanya melakukan beberapa program  untuk tetap memastikan tenaga kerjanya senantiasa sesuai dengan  perencanaan strategis perusahaan. Diantaranya program tersebut adalah promosi, demosi, transfer, atsupun separasi. Promosi  adalah proses pemindahan tenagan kerja ke posisi yang lebih tinggi secara struktural dalam organisasi perusahaan. Demosi adalah penurunan tenaga kerja pada bagian kerja yang lebih rendah yang biasanya disebabkan karena adanya penurunan kualitas tenaga kerja  dalam pekerjaannya. Transfer merupakan upaya untuk memindahkan tenaga kerja kebagian yang lain, diharapkan tenaga kerja tersebut bisa lebih produktif  setelah mengalami proses transfer. Separasi  merupakan upaya perusahaan untuk melakukan pemindahan lingkungan kerja tertentu dari tenaga kerja ke lingkungan yang lain. ( Sule, 2008: 255)



2.7 Pentingnya MSDM Dalam Organisasi
Pentingnya MSDM ini dapat disoroti dari berbagai perspektif. S.P. Siagian menyoroti relevansi dan pentingnya MSDM dari enam prespektif yaitu perspektif politik, ekonomi, sosial-kultural, hukum, administrasi dan teknoligi.
2.7.1        Perspektif Politik.
Pentingnya MSDM pada perspektif ini lebih banyak mengarah pada sudut makro, bahwa sumber daya manusia merupakan asset yang penting yang dimiliki oleh suatu organisasi mulai dari level makro (Negara), bahkan internasional, hingga level mikro. Sumber day amanusia ynag terdidik, trampil, cakap, disiplin, tekun, kreatif, idealis, mau bekerja keras, kuat fisik/mental, setyia pada cita-cita dan tujuan organisasi, akan sangat berpengaruh positif pada keberhasilan dan kemajuan organisasi. Jadi sumber dya manusia memegang peranan sentral dan paling menentukan. Tanpa MSDM yang handal pengolahan, penggunaan dan pemanfaatan sumber-sumber lainnya itu akan menjadi tidak efektif, efisien dan produktif.
2.7.2        Perspektif Ekonomi
Dari perspektif ekonomi orang sering beranggapan bahwa pemahaman MSDM tidak lainkarena untuk kepentingan ekonomi semata-mata. Anggapan yang demikian dijustifikasikan oleh kenyataan bahwa manusia sering dipandang sebagai salah satu factor produksi untuk menghasilkan barang dan jasa oleh satuan-satuan ekonomi. Manusia tidak bias diasamakan dengan begitu saja dengan mesin, peralatan, modal, metode dan pasar. Hal seperti tersebut merupakan tindakan yang mengingkari kenyataan bahwa manusia sebagai makhluk yang dinamis, penuh cinta, rasa, dan karsa.  Jadi manusia adlah pusat segalanya bagi suatu organisasi. Manusia bisa menjadi pusat persoalan organisasi manakala tidak dikembangkan dan tidak ditingkatkan potensi-potensinya. Sebaliknya manusia merupakan pusat segala keberhasilan organisasi manakala segala dayanya dikembangkan secara wajar dan meyakinkan.
  2.7.3        Perspektif Hukum
   Dalam organisasi terdapat berbagai peraturan, ketentuan, atu perjanjian yang kesemuanya dasarnya mengatur tentang hak dan kewajiban secara timbal balik antar organisasi dengan anggotanya, antara orang yang memperkerjakan dengan orang yang dipekerjakan. Pemeliharaan keseimbangan tersebut menuntut adanya kejelasan mengenai hak dan kewajiban itu sendiri dari masing-masing pihak dalam organisasi. Semua itu bisa menjadi jelas dan bisa diwujudkan hanya melalui suatu sitem amnajemen yang tepat. MSDM yang dikelola secara tepat dan teratur merupakan alternative yang paling relevan.
2.7.4        Perspektif Sosial Kultural
Ada dua alasan utama yang mendasari perspektif ini yaitu:
Pertama, sisi yang satu ini lebih peka karena berkaitan langsung harkat dan martabat manusia. Kesempatan berkarya merupakan upaya untuk meningkatkan harkat dan martabatnya. Harkat dan martabat tidak bisa diukur dengan hal-hal yang bersifat kebendaan tetapi juga non fisisk, diman bekerja tidak hanya untuk memenuhi kebutuhan fisik saja melainkan juga untuk diwujudkannya kebutuhan sosio-psikologis.
Kedua, ditekankan bahwa sulit diperoleh suatu system MSDM yang bebas nilai. Pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis teriakt pada norma-norma sosial yang berlaku didalam masyarakat dimana ornag itu menjadi bagian. Nilai-nilai itulah yang akan menentukan baik-buruknya,wajar-tidaknya, dan sekaligus menjadi barometer penilaian bagi seseorang.
2.7.5        Perspektif Administrasi
Perspektif ini menekankan bhawa peranan organisasi pada jama modern ini menjadi semakin penting. Manusia moder sekarang lebih mengenal pameo manusia organisasional. Tanpa organisasi tanap bantuan orang lain tiadk akan bisa mewujudkan impiannya. Ketergantungan kepada orang lain inilah yang mendorong manusia untuk berorganisasi. Ini mengindikasikan bahwa maju atau mundurnya kehidupan manusia tergantung pada kemampuannya untuk mengatur dan memanfaatkan sumber daya yang ada pada organisasi. Disinilah letak relevansi dan pentingnya MSDM.
2.7.6        Perspektif Teknoloogi
Relevansi dan pentingnya MSDM tidak terlepas dari berbagi perkembangan dan kemajuan yang dicapai dibidang IPTEK. Manusia diharapkan agar dapat menyesuaikan diri dengan berbagai perkembangan terbut. Untuk itu manusia perlu berbekal kemampuan, kecakapan, ketrampilna yang sesuai. Hal ini hanya bisa dicapai melalui suatu system manjemen sumber daya manusia yang tepat. (Faustino, 2003: 15)


BAB III
PENUTUP
3.1.      Kesimpulan
            Jadi secara sederhana sebenarnya manajemen sumber daya manusia adalah mengelola sumber daya manusia. Dari keseluruhan sumberdaya yang tersedia dalam organisasi, sumber daya manusia lah yang sangat penting dan sangat menentukan. Semua potensi yang dimiliki sumber daya manusia sangat berpengaruh kepada upaya organisasi dalam mencapai tujuan.
            Manajemen sumber daya manusia mempunyai tiga fungsi yaitu fungsi manajerial, fungsi operasional, dan berfungsi mencapai tujuan organisasi secara terpadu. Sedangkan tugas dari manajemen sumber daya manusia adalah pengadaan staff, pengembangan SDM nya, mengurus kompensasi, mengurus keselamatan dan kesehatan kerja, mengurus hubungan pekrja dan hubungan industrial.
            Tujuan utama manajemen sumber daya manusia adalah untuk meningkatkan kontribusi sumberdaya manusia (karyawan)terhadap organisasi. Hal ini dapat dipahami bahwa semua kegiatan organisasi dalam mencapai tujuannya tergantung pada manusia-manusia yang mengeloal organisasi tersebut. Oleh karena itu karyawan harus dikelola dengan baik sehingga dapat membantu organisasi dalam mencapai tujuan organisasi yang telah ditentukan. Untuk mencapai tujuan dari manajemen sumber daya manusia dilakukan oleh manajer SDM, manajer lini dan outsourching.


DAFTAR PUSTAKA

Faustino,  Cardoso. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi Offset
Umar, Husein. 2001. Strategic Management in Action. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
Sule,Ernie Tisnawati., Kurniawan Saefullah. 2005. Pengantar Manajemen Edisi 1. Jakarta: Kencana Prenada Media

http://jurnal-sdm.blogspot.com
Wikipedia.com



                       

04.00 | | 580 Comments  

Langganan: Postingan (Atom)

Mengenai Saya

Foto saya
nama saya ratna,saya adalah mahasiswi dari sebuah universitas negeri di kota malang.kuliah di fakultas ekonomi,mengambil jurusan manajemen
Diberdayakan oleh Blogger.